¿QUÉ PASARÁ CON EL MERCADO HOTELERO LUEGO DE LA PANDEMIA?

DESARROLLADORES, CONSULTORES Y MANAGERS ANALIZAN NUEVOS PROTOCOLOS, CAMBIOS EN LOS SERVICIOS, ADAPTACIONES EN ÁREAS COMUNES, NUEVAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y HASTA MODIFICACIONES EN LOS PROYECTOS EN CURSO. PARA LO QUE RESTA DEL AÑO, EL PANORAMA ES SOMBRÍO. EL TURISMO DE CERCANÍA Y LOS PEQUEÑOS VIAJES CORPORATIVOS PODRÍAN SER EL SALVAVIDAS PARA QUE LA INDUSTRIA NO SE HUNDA.

Texto: M. Eugenia Usatinsky    | Fotos: gentileza de los entrevistados

El inicio del año era auspicioso por el crecimiento del turismo interno y la receptividad de visitantes del exterior, impulsado por la fuerte devaluación del peso argentino y la mayor oferta aérea de la mano de los vuelos low cost que potenciaron los viajes por todo el país. Pero en marzo desembarcó el COVID-19 a la Argentina, y con él, el cierre de toda la actividad económica y de prácticamente la totalidad de los hoteles del país. Los únicos exceptuados fueron los que pasaron a alojar a repatriados que debían cumplir la cuarentena obligatoria al bajar del avión o quienes tenían huéspedes que no podían retornar a sus lugares de origen. Para lo que resta del año, el panorama hotelero es sombrío y preocupante. Con suerte, hay expectativas de que hacia fines de 2020 la actividad comience a repuntar sostenida por el turismo de cercanía y algunos pequeños viajes corporativos nacionales. La “nueva normalidad” estiman que recién podría llegar hacia 2021. Pero no hay que claudicar. Más tarde o más temprano, la gente continuará viajando y la industria hotelera seguirá en pie. Son inversiones rentables (rinden entre 6% y 12% anual en promedio), no solo desde el punto de vista del flujo comercial sino también como capitalización inmobiliaria a largo plazo. Además, la Argentina tiene potencial de crecimiento y oportunidades de desarrollo en varios segmentos y destinos. Eso sí, siempre depende de que el análisis del mercado esté bien planteado. El producto apropiado en la ubicación correcta, con la tarifa y el servicio acordes, gerenciamiento profesional, instalaciones modernas e intensas campañas comerciales son algunas de las claves a considerar. Los hoteleros que superen la dura prueba que significará sobrevivir a 2020 retomarán sus proyectos y obras. Quienes no, deberán reconvertirse. En el camino, los desarrolladores, las marcas y managers analizan implementar nuevos protocolos de higiene y seguridad, cambios en el tipo de servicios a ofrecer, adaptaciones en las áreas comunes de los hoteles, nuevas estrategias comerciales, replanteo del modelo de negocios y hasta modificaciones en los proyectos que aún estaban en curso. Si bien seguramente habrá transformaciones en las ecuaciones del negocio, existen condiciones y oportunidades para el desarrollo de inversiones hoteleras precoronavirus que perdurarán y otras nuevas que surgirán. 

 

ATRAVESAR LA PANDEMIA

Según los últimos relevamientos del Ministerio de Turismo de la Nación, la oferta hotelera y parahotelera de la Argentina en diciembre de 2018 era de 15.629 establecimientos con 705.000 plazas. Dentro de este mundo, hay diversidad de modelos de negocio, de tipo de inversores y actores. Están los propietarios que vienen de familia hotelera, individuales o fondos de inversión que se dedican al desarrollo y la operación hotelera, ya sea por tradición o para abrir nuevas vías de negocio, por el interés en el flujo comercial que genera como por la seguridad de contar con una inversión inmobiliaria de largo plazo. Están las cadenas que franquician sus marcas, quienes gerencian hoteles con marcas propias o ajenas, quienes se suman como pequeños inversores para desarrollar condo-hoteles, quienes construyen nuevos y quienes reconvierten hoteles existentes. Si bien el sector es diverso, todos en marzo recibieron el golpe de la llegada del coronavirus. Comités de crisis que se activaron, reuniones, análisis y gestiones de evaluación de daños por doquier pasaron a colmar las agendas. Para Roberto Amengual, presidente de la Asociación de Hoteles de Turismo (AHT), “la situación es delicada. Antes de la pandemia, un hotel de ciudad podía tener entre el 50% y el 80% de ocupación promedio mensual y muchos destinos contaban con una ocupación y una tarifa decentes que, aunque estaban lejos de los márgenes de rentabilidad deseados, eran aceptables. Pero con los hoteles cerrados el impacto es absoluto. 2020 será el año más difícil para la historia de la hotelería en el mundo”. Además, agrega, “el mercado inmobiliario también sufrió una caída muy fuerte en estos meses”, lo que afecta el valor de la hotelería como instrumento de inversión del real estate: “Como flujo operativo, se vienen meses difíciles, por lo cual eso seguramente computa en el análisis de inversiones”. Pero en general, aclara Amengual, “al valuar un inmueble se tienen en cuenta factores de uso, valor de la tierra, potencial de la zona, entre otras cuestiones, además del flujo neto que genera. Por lo cual, como inversión inmobiliaria, puede ser atractiva”. Asimismo, en su rol como presidente del grupo Amerian (que posee la marca homónima para los hoteles 4 estrellas y Mérit para 3 estrellas), Amengual cuenta: “Como cadena nacional estábamos transitando un período con muy buenos resultados, pero el impacto es muy grande. Las proyecciones para lo que resta del año son muy malas; sin embargo, estamos con una cuidadosa planificación financiera que nos permitirá sobrellevar la situación. Estamos convencidos de que vamos a salir de esta crisis”. A nivel sectorial, Amengual considera: “En un escenario optimista, se espera que la demanda sea de un 40% a fin de año, que en muchos casos no alcanza para cubrir los costos operativos. La rentabilidad se verá igualmente afectada y la demanda a largo plazo dependerá de las medidas sanitarias que aseguren las propiedades”. Este grupo –con sus dos marcas– cuenta con varios proyectos en obra que desarrollan bajo el modelo de condo-hotel. Para 2020, preveían la apertura de un apart hotel en Río Cuarto, un 4 estrellas de 285 plazas con una inversión de u$s 10,5 millones; un Mérit en la localidad cordobesa de Villa Allende, con capacidad para 64 pasajeros que demanda u$s 43,5 millones; y un Amerian en Coquimbo, Chile, de 112 habitaciones por u$s 30 millones. En tanto, para 2021 planean abrir dos Mérit en la provincia de Buenos Aires: uno en Parque Leloir, con una inversión de $ 180 millones, para alojar 140 personas, y uno en Olavarría con 64 habitaciones, por u$s 4 millones. Hacia 2022 estiman inaugurar un Amerian en Neuquén para 262 huéspedes. Luego le seguirán otros dos Mérit: uno en Resistencia, Chaco, y otro en la capital catamarqueña. Sobre el avance de obra, el titular de la compañía cuenta: “Muchos de los proyectos están paralizados porque en varias provincias la obra privada no está exceptuada. Pero, apenas se reanude, podremos retomar. Mientras tanto, estamos en conversaciones con los desarrollistas para realizar pequeñas adaptaciones acorde a las nuevas exigencias del mercado”. Al comenzar la cuarentena, la familia Sutton (propietaria de los hoteles porteños Alvear Palace, Alvear Art, socios con IRSA del Llao Llao de Bariloche y desarrolladores de Alvear Icon, su proyecto de uso hotelero y residencial ubicado en Puerto Madero junto con su estrella residencial Alvear Tower) se encontraba por iniciar trabajos preliminares en el histórico hotel Plaza de Retiro, que compró en 2017 para ponerlo en valor y reconvertirlo. La idea era pasar a tener 200 habitaciones completamente recicladas y 10.000 m² de oficinas corporativas premium –que bautizaron Escritorios del Plaza– con plantas de 1.000 m² divisibles. En total, estimaban invertir u$s 80 millones. Andrés Kalwill, director de Nuevos Desarrollos del grupo Alvear, cuenta el estado de este desafío: “Hasta que empezó la pandemia avanzamos de manera muy intensa. Pero seguramente tendremos que revisar algunos de los parámetros del proyecto ya que se producirán una serie de cambios de hábitos que habrá que evaluar, revisar, estudiar y ver cómo adaptarse a la situación. Sería necio no tener esto presente cuando se trata de un proyecto que todavía no inició su construcción”. En particular sobre las oficinas, el directivo sostiene: “Muchas modificaciones que se han producido con la pandemia seguirán, como el crecimiento del home-office, que vino para quedarse. Asimismo, se valorará más la cercanía entre la vivienda y el trabajo. Por ello creemos que las superficies de los espacios habrá que manejarlas muy dinámicamente, para que sean lo más flexibles posible. Esto valdrá para todo lo que se encare”. No obstante el entusiasmo por este proyecto, Kalwill aclara que actualmente tienen preocupaciones más urgentes: “En este momento el grueso de la energía está puesto al servicio del manejo de la realidad de los hoteles ya existentes que están cerrados. Tenemos una estructura de personal y edificios de gran valor patrimonial que hay que cuidar y preservar. Esta situación nos golpea muy fuerte en lo económico, porque al tener una nómina muy importante de empleados y no poder facturar, se produce un gran efecto que hay que poder bancárselo. La crisis pega mucho más fuerte en el segmento de hoteles 5 estrellas por la incidencia del costo fijo que representan los sueldos del personal. Los hoteles más chicos en general se manejan con una cantidad sensiblemente menor de empleados”.

 

ENTRE EL CIELO Y LA TIERRA

Fabián Rodríguez Suárez es un ex Hilton y actual director gerente de la consultora especializada Horwath HTL Argentina, donde está a cargo de la consultoría y el asesoramiento en inversiones hoteleras, turísticas e inmobiliarias para toda Sudamérica hispana. El consultor comparte su diagnóstico sobre la situación límite que atraviesa el sector: “Este es un año de altísima incertidumbre para todos los sectores. Pero para el turismo y la hotelería será crítico. Aun cuando haya gran parte de hoteles con puertas abiertas, la actividad estará en sus mínimos históricos. El impacto es demoledor. Cuando las tasas de ocupación son inferiores al 25-30%, no hay esquema de negocio que resista el embate”. Al respecto, Noel Verger, director de la división Hoteles de la consultora inmobiliaria LJ Ramos, confirma: “El mercado hotelero venía muy bien en todos los segmentos y en el sector turístico, e incluso en lo que era eventos y corporativo. Las low cost hicieron viajar a mucha gente. De todas las regiones del país me dijeron que fue una de las mejores temporadas de los últimos 10 años. Pero, con esta crisis, la industria del turismo será una de las más castigadas. Hay lugares que estarán parados más de tres meses. Hay que ver quién aguanta todo ese tiempo, porque todavía no se sabe cuándo podrán reabrir los hoteles y las compañías aéreas. Nunca pasó en el mundo una cosa igual”. Y advierte: “Habrá casos que no puedan traspasar la tormenta y tendrán que transmutar hacia otra cosa: puede ser hacia coliving, geriátricos o residencias estudiantiles. En Bariloche, varios hostels cerrados se transformaron en viviendas para gente joven. Otros le buscaron la vuelta para reconvertirse y hay hoteleros que empezaron a alquilar las instalaciones como minidepartamentos para gente que tiene que hacer cuarentena o médicos que trabajan con cierto riesgo y no quieren contagiar a su familia”. Jimena Faena, vicepresidenta de Marketing, Comunicación y Lealtad de la cadena internacional Wyndham, sostiene: “El impacto económico es fuerte, pero todo depende de cómo te encuentra ese impacto. Nuestros hoteles de Argentina están transitando esta caída de demanda obviamente con preocupaciones, pero realizando desde Operaciones, Marketing, Ventas y Finanzas todos los cambios y tomando medidas para alivianar el golpe. Los proyectos siguen y la hotelería es una gran inversión inmobiliaria aún más luego de la crisis, donde muchas inversiones perdieron sustancialmente su valor”. En el país, la cadena está presente con sus marcas Howard Johnson, Dazzler, Days Inn, Wyndham, Wyndham Garden, Ramada y Esplendor. Tienen 10 hoteles próximos a abrir (con los que sumarán más de 700 habitaciones al mercado) y llegarán a nuevos destinos, como Chaco, Bahía Blanca y San Fernando del Valle de Catamarca. “Las obras se frenaron por la situación del COVID-19, por lo que seguramente las fechas de apertura se atrasen”, comenta Faena. Alberto Albamonte, socio estratégico de esta compañía global y representante en particular de las marcas Howard Johnson y Days Inn en Argentina, es contundente en su opinión sobre el aislamiento obligatorio que decretó el Gobierno nacional: “En pos del cuidado de la salud, se tomaron decisiones totalmente sobredimensionadas y en muchos casos irracionales, que generan un daño tremendo a una actividad que venía creciendo muy bien en la Argentina y que se proyectaba como la principal actividad de exportación de nuestro país. Por supuesto, nosotros no bajamos los brazos, somos optimistas hacia el futuro. Pero creo que es un tremendo error haber puesto a todos en la misma bolsa y no diferenciar una propiedad de otra, porque nosotros tenemos hoteles que reúnen todas las condiciones de seguridad y de amplitud de los espacios, y que tranquilamente podrían estar trabajando. Desde un escritorio burocrático se han tomado decisiones –como suele suceder– que afectan enormemente la actividad y que, en algunos casos, probablemente sean irreversibles”. Sus dos marcas están en 43 hoteles que ya están abiertos en el país. En un 30% de ellos se está trabajando para mejorarlos: se hacen obras de ampliación de habitaciones, más instalaciones en los spa y se construyen más salones de convenciones. Además, hay otros cinco hoteles que iban a ser inaugurados este semestre: tres de la marca Days Inn (en Zárate, en el Parque Termal de Dolores y uno en el barrio porteño de Villa Devoto), un resort de Howard Johnson en la ciudad de La Plata y otro en Resistencia, Chaco, “que será el más importante de todo el noreste argentino”, augura Albamonte. Asimismo, existen otros 17 hoteles en diverso avance de obra. “La idea es que se terminen todos cuanto antes. Ya se hicieron inversiones muy grandes. Hoy estamos en medio de un terremoto imprevisible y, por lo tanto, no podemos decir qué hacer; tratamos de sobrevivir y de mantener los hoteles en perfectas condiciones. Estamos dialogando con todos los inversores y mirando las perspectivas del mercado. No hemos cambiado las reglas de juego (del negocio), pero estamos implementando algunas acciones comerciales, corporativas y publicitarias para beneficiar a los hoteles. No es que hayamos elegido tal vez lo mejor, pero para nosotros es fundamental el mercado corporativo. Del total de nuestros hoteles, el 70% de la facturación es corporativa y solo el 30%, turística, sostiene un preocupado Albamonte, en cuya oficina trabajan 32 empleados pero hay otros 3.200 que dependen de la cadena. Arturo Navarro Ithuralde es CEO y cofundador de Grupo AADESA, firma que gerencia 20 hoteles con más de 1.359 habitaciones en Argentina y Uruguay, además de desempeñarse como desarrolladores y franquiciantes de marcas propias e internacionales. Consultado sobre la coyuntura hotelera, afirma: “Todos los actores de la industria del turismo de Argentina tendrán que inventarse otra vez, diseñar estrategias para captar la atención de un mercado nacional que no podrá salir del país y que se verá necesitado de optar por alternativas locales a la hora de elegir dónde vacacionar, entendiendo que va existir un merma económica en las familias y los pasajeros”. Esta empresa fue de las pocas que pudo mantener propiedades abiertas. En ocho de sus hoteles aplicaron un cambio de uso o de mercado objetivo. Así, ofrecieron tres propiedades a los gobiernos para tener unidades extrahospitalarias (para la operación de cuarentenas obligatorias para pasajeros repatriados o para pacientes con síntomas leves); otros hoteles estuvieron a disposición de empresas privadas de salud para alojar a su personal afectado a la pandemia o a pacientes; cinco establecimientos los enfocaron al segmento de alquiler temporario (entre uno y tres meses) para clientes con necesidades de mudarse; las cocinas de los hoteles las transformaron en unidades de producción de viandas para los pasajeros o pacientes alojados en los cuartos de sus propiedades; y otros se destinaron al segmento de oficinas temporarias por día. Actualmente, AADESA cuenta con tres proyectos en marcha: la reforma del hotel La Cascada de Bariloche (tendrá la marca Don de la cadena internacional Dot), que aunque “no dejó de reformarse, su apertura se postergó para agosto o septiembre, cuando la ciudad abra sus accesos”; la construcción de un proyecto en la ciudad de Salta; y la reconversión del ex hotel Salles, frente al Obelisco de la ciudad de Buenos Aires (CH Le Petit, también de Dot), que estaban a punto de inaugurar cuando se decretó el aislamiento. Además, avanzan con dos nuevos proyectos de la marca Don (uno en San Martín de los Andes y otro en Iguazú) que serán condo-hotel, tendrán contrato de franquicia y management; y reconvertirán el hotel Vuriloche de San Carlos de Bariloche.

 

NÚMEROS CLAVE

Al hablar de rentabilidad, Rodríguez Suárez es contundente en sus afirmaciones: “Los negocios hoteleros bien planteados en Argentina –con el producto adecuado para ese mercado– son rentables. El primer indicador que debe importar es el RevPar, que es la tarifa media por ocupación anual: si se tiene una ocupación del 50-60% con una tarifa alta, vale la pena. Además, ocupación alta es sinónimo de mucho tráfico en el hotel y eso desgasta mucho el activo. Hay que saber hacer bien el fine tunning para sacarle el mayor provecho al activo inmobiliario y que se sostenga en el tiempo sin mucha inyección de capital de manera frecuente”. El director gerente de Horwath HTL Argentina agrega: “La rentabilidad en la hotelería comienza siendo baja los primeros años hasta que se estabiliza el flujo de caja y genera una renta razonable. Igual, es preferible hablar de plazos de recupero: si la inversión se recupera en 10 años promedio desde que ingresó el primer huésped, está muy bien, siempre y cuando no hayas tenido una crisis endógena o exógena grave”. Por su parte, el presidente del grupo Amerian afirma que “la rentabilidad de los hoteles 5 estrellas en general es más dinámica en épocas de alta ocupación, mientras que en los períodos de baja les cuesta un poco más. Los niveles de ocupación suben a medida que baja la categoría para alcanzar el punto de equilibrio. Por ejemplo, un hotel 3 estrellas puede estar en un punto de equilibrio (con recupero de capital) con un 75% de ocupación, mientras que un 4 estrellas puede alcanzarlo con 65% y un 5 estrellas, con 50%”. Verger coincide en que tras esta crisis los hoteles “sin ninguna duda quedarán golpeados”, pero considera que “tal vez los más sencillos se recuperen más rápido porque con poco porcentaje de ocupación, flotan. Es más probable que un 3 estrellas pueda empezar a caminar y a bancarse la tormenta porque un 5 estrellas cuando gana, gana; pero cuando pierde, pierde hasta los pantalones”. Y cita como ejemplo de ello los hoteles de marca Ibis, que “con 25% de ocupación cubren sus costos. En cambio, un 5 estrellas para cubrir sus costos debe tener entre 50-60% de ocupación y, además, habría que ver los precios porque, si arrancan con una tarifa baja, no cubrirán los costos ni con el 60% de ocupación. Esto también sucederá porque habrá mucha competencia”. Además, señala el directivo de LJ Ramos, “los hoteles que tengan muchos metros de salones –como es el caso del Hilton y el Sheraton de Pilar– estarán muy golpeados al principio porque no tendrán eventos. Un hotel que cuente con muchas habitaciones y no tantos salones –como los Ibis o Holiday Inn– saldrá menos perjudicado porque tiene costos operativos más bajos”. De acuerdo con Verger, el mayor potencial de crecimiento está en ciudades que tengan más de 100.000 habitantes, y los más rentables son los 3 estrellas que pueden dar entre 6% y hasta 15%, en muy buenos momentos. A medida que se sube de categoría, baja la rentabilidad: un 4 estrellas brinda entre 6% y 12%, y los 5 estrellas están por debajo de 10%. Al respecto, Albamonte advierte que “en condiciones excepcionales estábamos entre un 5% y 7% anual en ambas cadenas, aunque todo depende del hotel, la ubicación y el tipo de gerenciamiento que tenga. Sin embargo, todo ha cambiado mucho. Por supuesto que ahora habrá que barajar y dar de nuevo”. En cuanto a la inversión necesaria promedio por habitación para la construcción de nuevos hoteles, Amengual detalla que “la inversión mínima –sin computar el terreno– ronda los u$s 1.000 por metro cuadrado. De ahí, dependiendo la propuesta de valor y la plaza, se puede alcanzar u$s 120.000 por habitación o más. Hoy en día, sigue siendo rentable invertir en Argentina. Siempre se presentan oportunidades que son interesantes para aprovechar”. Verger cuenta que hay una fórmula que le resulta útil para analizar los proyectos: el cálculo de dólares a desembolsar por habitación surge de agregarle tres ceros a la cifra de la tarifa a cobrar. Es decir, si la tarifa de un 3 estrellas es de u$s 70 por noche, la inversión aproximada por habitación rondará los u$s 70.000 (esto incluye el costo de construcción de los espacios comunes). “Si bien esta regla nunca falla, la ecuación es distinta en hoteles donde hay muchos metros de salones. Esos son casos para estudiar aparte. Sin embargo, es muy difícil dar respuestas certeras y poder calcular esto con el desbarajuste actual que hay en los diferentes tipos de dólar. Aparte, seguramente a futuro haya poco trabajo, entonces la gente tampoco se pondrá pretenciosa, con lo que querrá cobrar porque si no no trabajará”, aclara. En tanto, Rodríguez Suárez acota: “Desde hace unos 10 años aproximadamente, los desarrollos que muestran mejores tasas de retorno, en promedio, son los de uso mixto. Y el componente hotelero es clave para agregar valor a todo el porfolio, así que el interés en construir hoteles ha estado creciendo. Además, los condo-hoteles (venta de habitaciones o participaciones) son algo que en la Argentina se ha hecho de manera incipiente y no siempre han tenido los resultados esperados por developers e inversores minoristas, aunque por supuesto hay algunos casos de buen desempeño. Este esquema, bien diseñado y gestionado desde la construcción y después en la operación, puede ser redituable para todas las partes”. Por otro lado, Albamonte señala que ante el cambio de panorama “hay que replantear costos de construcción y de proyecto porque se modificó todo”, si bien reconoce que en líneas generales es muy probable que haya menores costos en la construcción de un hotel. “Todavía estamos en medio del lío, así que no me gusta hacer pronósticos. Normalmente cuando se hace una devaluación el que más sufre es el mercado interno”, explica.

 

VISUALIZAR OPORTUNIDADES

Con la mirada puesta en desarrollar el potencial de este mercado, Rodríguez Suárez diagnostica: “La Argentina necesita poner al día su oferta hotelera –sobre todo en calidad– en la mayoría de los destinos y en casi todos sus segmentos. En los últimos 50 años se han dado ciclos en la oferta hotelera cada 10 ó 15 años y entiendo que vamos a vivir un salto –no creo de cantidad, pero sí de calidad– a partir de 2021. La crisis sanitaria global hizo que se aceleraran las inversiones en puesta a punto de varios hoteles, un poco por la necesidad de los nuevos protocolos y del huésped, y otro poco porque esos hoteles necesitaban ya un update después de 10 ó 12 años de operación. En corporate/leisure (ocio), hay posibilidades para el producto/marca correcto de cada mercado”. A su vez, agrega: “Lo que sí es un must es estar asociado a una marca o cadena hotelera, en formatos hard-brand tradicionales o soft-brand, algo novedoso en Argentina, y de varios años de trayectoria en Estados Unidos y Europa”. Verger señala que en el país hay marcas que “avanzaron mucho, otras que permanecen estables y otras que perdieron mercado; hay un poco de todo. Hoy por hoy, en las principales ciudades turísticas hay buena hotelería, como en Bariloche, Ushuaia, Calafate, Salta, Jujuy, Tucumán e Iguazú. Pero habrá otros lugares del país donde habrá posibilidades de que lleguen cadenas de mucho lujo y muy exóticas, como Fasano. Todo dependerá también de cómo quede la red de transporte aéreo después de esta crisis. Si las low cost no pueden volver a arrancar, el tráfico caerá porque habrá menos opciones”. Sobre las tendencias que visualiza para este mercado, este especialista sostiene que crecerán las marcas de cadenas 3 estrellas nacionales e internacionales y los modelos de gerenciamiento profesional hotelero: “En la Argentina, hoteles bajo cadena hay solamente un 5%, mientras que en la región representan el 35% y en Estados Unidos, el 65%. Es evidente que el país tendrá que ir hacia las marcas, que estandarizan mucho y tienen determinados requisitos, tanto en cadenas argentinas como extranjeras”. También aconseja especializarse en nichos específicos, como pueden ser hoteles para familias que tengan un muy buen kids club y propuestas all inclusive. Sin embargo, el miembro de LJ Ramos advierte que contar con una marca no es certeza de éxito: “Las cadenas al dueño no lo ayudan en nada. Los hoteles son siempre de familias o de propietarios individuales. En el mundo muy pocas cadenas son propietarias de hoteles. Ellas cobran un gerenciamiento, pero la plantilla de empleados es del propietario, que es quien se ocupa de pagar sueldos y despidos. Además, las marcas no siempre asesoran bien a sus inversores, a veces se equivocan con las ubicaciones o el diseño del tipo de hotel”. Por su parte, Kalwill coincide en que hay oportunidad de crecimiento en el mercado hotelero para establecimientos pequeños que se instalen en el interior del país. En el mediano plazo prevé que habrá aumento de la demanda en el turismo interno, en destinos como el Norte, la Patagonia Central y Sur, y el Litoral. “Habrá un crecimiento significativo del turismo y hay un montón de lugares en el país que son maravillosos, pero en términos de oferta turística están con todo por hacer. Hay que ofrecer propuestas de buena calidad para segmentos medios en lugares que tienen oferta limitada”, aconseja. El titular de la AHT apunta que el potencial del mercado hotelero “depende de los factores de demanda futura, la conectividad y las leyes de fomento, entre otras variables” y cita como ejemplo a Buenos Aires, “donde se abrió la Ley de Ingresos Brutos y, al reconvertir un inmueble o construir uno nuevo, se puede recuperar hasta el 60% de la inversión en IIBB futuros. Esta normativa fomentó mucha reconversión y nuevas inversiones el año pasado. San Juan y Córdoba también sacaron leyes de fomento para la hotelería. La ventaja de la reconversión es que es más ágil el tiempo para llegar al mercado y que existe un posicionamiento previo que es capaz de acelerar los plazos de incursión. La desventaja es que se tiene que trabajar con la estructura existente, que muchas veces es ineficiente”. Asimismo, Rodríguez Suárez coincide en que “hay una clara oportunidad de convertir hoteles, con inversión en remodelación y en tecnología. Si la estructura del hotel es noble y fue diseñada con criterio de flexibilidad en el layout, casi todo es ventaja. Las desventajas más importantes surgen si el tipo de layout que hay que realizar plantea cambios que no son viables a nivel estructural o resultan muy costosos en función de la renta que ese negocio hotelero pueda generar, dado el mercado y segmento en el que tiene que actuar”. Navarro Ithuralde comparte su visión sobre el tipo de negocio hotelero que recomienda desarrollar: “La mezcla perfecta para el futuro debe tener escala óptima, operación a cargo de un equipo profesional con una marca conocida (ya sea propia o de terceros) y contar con un excelente equipo de trabajo. En general –agrega– los hoteles de bandera o internacionales han logrado mejores márgenes por tener mejor acceso a los clientes directos ahorrando en comercialización. Los hoteles economy han generado muy buenos márgenes por su eficiente estructura de costos y los emprendimientos manejados por sus propios dueños también han logrado trabajar muy bien por los canales de comercialización alternativos, como las Otas. El segmento midscale 4 estrellas con posibilidad de recibir eventos y con una escala de más de 100 habitaciones es lo más indicado. En los buenos momentos, con una correcta estrategia de producto, puede cobrar mejores tarifas y, en momentos de crisis, se puede ajustar más en su estructura de costos”. En cuanto a los nichos que identifica en los diversos destinos del país, el CEO de AADESA sostiene que “en la ciudad de Buenos Aires hay mercado para más hoteles de lujo; en ciudades secundarias falta presencia de hoteles corporativos y de placer con cadenas prestigiosas, mientras que en las terciarias hacen falta conceptos hoteleros con marcas internaciones de menor costo. Además, existen oportunidades de crear productos all inclusive, ya sea en destinos de playa o nieve”.

PROYECTAR EL DÍA DESPUÉS

Si bien las urgencias de la coyuntura ponen el foco en subsistir durante estos meses sin actividad, la mirada de los desarrolladores y operadores hoteleros también está en el mercado a abordar durante la futura reactivación. El presidente de la AHT afirma que “todos los estudios coinciden en que la demanda inicial será a destinos de proximidad y con naturaleza. Es lo que se espera en la mayoría de los países. Por la recesión y las dificultades económicas, los hoteles de menor categoría serán los más buscados siempre que cumplan con todos los requisitos de salubridad. Eso es condición sine qua non para los huéspedes, independientemente del segmento en el que se encuentren. Las grandes ciudades en principio no serían las más elegidas, dado que generan la proximidad de la que se busca escapar. Aunque el turismo recreacional demorará un poco más en retomar, el corporativo se reactivará primero por necesidad. De hecho, muchos de los sectores que ya se encuentran habilitados están circulando por el país. La reactivación del mercado local llegará a fin de año, y la del internacional, el año próximo”. Para Kalwill “está claro que habrá cambios de hábito y de conducta. Por un buen tiempo se reducirá la cantidad de viajes de negocios y, para que los eventos puedan volver, habrá que hacer cambios en las pautas de organización. Por suerte, los salones de los hoteles Alvear tienen mucha capacidad, con lo cual no resultará complicado adaptarse”. En cuanto a la respuesta esperada del público, el directivo de este grupo considera: “Después de vivir esta fuerte cuarentena, estará el deseo de poder viajar, de moverse y de vivir situaciones nuevas, con lo cual se puede pensar que una vez que se reabran las posibilidades de viajar, habrá un primer movimiento interno. Somos optimistas con respecto al futuro del turismo, pero no a corto plazo, que es dificilísimo. Para la gente del interior, venir a alguno de nuestros hoteles de Buenos Aires será como un aspiracional, un mimo frente a tanto encierro. Esto también vale para el Llao Llao, ya que todos tendremos ganas de volver a encontrarnos con la naturaleza”. Si bien los hoteles Alvear se caracterizan por estar fuertemente orientados hacia el turismo extranjero con tarifas dolarizadas, cuando llegue el momento se “adecuarán”, evalúa Kalwill. Pero aclara que “es muy difícil hoy hablar de tarifas, porque no se sabe cuál será la realidad económica que encontraremos el día que los hoteles puedan volver a abrir sus puertas. No se sabe ni el valor del dólar que habrá”. Sin embargo, agrega que “desde el Alvear Art han hecho mucho trabajo de promoción para el turismo nacional”. Según cuenta, en estos meses internamente trabajan con el fin de encontrar sus propios protocolos de protección para el personal y para los clientes, “de modo de poder brindar –en un contexto nuevo y diferente– el mejor servicio, que ha sido siempre el estándar de calidad de Alvear. Tratamos de 
imaginar escenarios postpandemia pero nadie sabe a ciencia cierta qué pasará, tendremos que aprender humildemente de lo que la realidad nos vaya enseñando”. El director gerente de Horwath estima que “a partir de fines de 2020 es probable que se reactive el turismo de cercanía. Pasarán algunos años hasta que el turismo de lugares distantes de la Argentina retome los niveles prepandemia. Seguirá habiendo un perfil de desarrollo parecido a como era en la precrisis, solo que esta vez podría haber un aumento en los negocios turísticos de ocio locales, con la búsqueda de espacio y entornos al aire libre”. Verger coincide con el pronóstico de recuperación paulatina y suma: “Tras el COVID-19, uno irá a lugares que recuerde que estaban limpios. La hotelería tendrá nuevos protocolos. Por ejemplo, en algunos casos se podrá entrar directamente con la tarjeta de crédito como si fuesen las llaves de la habitación, probablemente los dueños compren dispositivos para testear a los huéspedes, no existirá más el desayuno buffet (se llevará al cuarto con elementos descartables) y habrá menor cantidad de gente en las áreas gastronómicas. Será importante que el personal que trabaje en el hotel respete las normas de seguridad, porque si no se toma conciencia, se queman y una vez que eso pasa es muy difícil recuperarse. Ganar un cliente puede llevar años y perderlo, un segundo”. Para Faena, el nuevo panorama también presenta una oportunidad como cadena: “La pandemia reforzará el deseo de hospedarse en una marca que genere confianza. Los nuevos protocolos de limpieza y seguridad nos abren gran cantidad de oportunidades, ya que los hoteles independientes pueden querer transformarse y ser parte de Wyndham. El viajero que primero se recuperará es el perteneciente al segmento medio y medio alto, local, de empresas argentinas, viajeros de ruta y escapadas turísticas cercanas. 
El punto que aún no podemos estimar con certeza es cuándo se dará este incremento de demanda. Por eso el monitoreo es día a día y las estrategias se van adaptando. El plan de recuperación abarca estrategias comerciales, de Marketing, de Revenue Management y de Operaciones. Se está empatizando con la situación y entendiendo al nuevo viajero para atraerlo a nuestros hoteles. La recuperación en Argentina comenzará durante julio”. En tanto, el directivo de LJ Ramos cuenta que, si bien “los protocolos todavía se están discutiendo en los países, hay cadenas hoteleras que están contratando empresas de las que certifican el cumplimiento de normas tipo ISO. Cada cadena tendrá que buscar su sello de calidad y los municipios también están hablando sobre los protocolos a tomar para asegurarse de que la gente vaya”. No obstante, “habrá hoteles que no podrán volver a abrir porque quedarán obsoletos y tendrán que ver en qué se transforman. Para poder salir adelante hay que tener creatividad. Uno no se puede quedar parado. Hay que reconvertirse. Quienes sepan aprovechar mejor la crisis, saldrán fortalecidos”. Para superar esta situación o similares contingencias en el futuro, Verger destaca la importancia de que los hoteles dispongan de un fondo para renovación y mantenimiento: “Hay que destinar un 5% anual para este fondo. Este ítem debe estar en los planes de negocio porque si el propietario lo exprime y no deja nada en la caja, tarde o temprano queda fuera del circuito, fuera de moda”. Según este consultor, se estima que el volumen normal a la hotelería “tardará entre uno y dos años en recuperarse, dependiendo de las circunstancias. Si las empresas deciden suspender los eventos corporativos en todo el mundo, repercutirá sin duda en la economía de los hoteles porque habrá menos gente que viaje”. En cuanto a la continuidad de los proyectos que estaban en ejecución, Verger opina que se verán favorecidos por la coyuntura –con el peso fuertemente devaluado– en relación con que “el costo de construcción está medianamente barato”; así, si la crisis agarró la obra a mitad de camino, se tratará de terminar”. Pero, si es nueva, “se pondrán a pensar qué hacer, porque desde que se empieza hasta que se termina un proyecto hotelero pasan tres años y, si los agarró mal parados y no tienen el dinero para proseguir, la obra quedará detenida”. Aunque advierte que “todavía es todo tan prematuro que nadie sabe bien (cómo evolucionará el mercado). El dólar blue tiene una diferencia del 100% con el oficial y no se sabe si seguirá así. Hay muchas cosas de las que nadie tiene certezas. Es hablar de futurología porque no hay parámetros todavía de que la Argentina arranque”. Albamonte coincide: “Al problema de la pandemia se le suma una situación económica complicada del país. Cuando conozcamos un poco más las perspectivas que se diseñan desde el Poder Ejecutivo, podremos hacer un análisis un poco más concreto. En el medio está el enorme desafío de resolver la deuda argentina, que está en una situación grave. No me siento capacitado para hacer pronósticos porque hay muchísimos factores que no conocemos pero que pueden incidir en nuestro mercado”. En tanto, agrega: “Nosotros somos muy fuertes en Argentina y creemos que todavía hay muchísimo por hacer. Estamos todo el tiempo estudiando distintas alternativas, firmando contratos y no descartamos avances en otros destinos, sobre todo en los destinos a los que van los argentinos, ya que nuestra marca es muy apreciada por el público local. Somos una cadena que tiene una fuerte impronta federal. De nuestros 43 hoteles, prácticamente 37 están en el interior del país”. Iñaki González Arnejo, CEO de Dot Hotels, también suma su mirada: “Desde el punto de vista de la opción hotelera como inversión inmobiliaria, los proyectos que ya están en curso no darán marcha atrás, a lo sumo demorarán su apertura. En términos de inversiones, lo que venía funcionando muy bien son los condo-hoteles, especialmente en destinos como Neuquén. Pero los nuevos proyectos son una incógnita. 2020 está perdido, el objetivo es sobrevivir, no es ganar sino perder lo menos posible tratando de estar en pie cuando todo vuelva a la nueva normalidad. Mientras no contemos con una vacuna para el virus, vamos a tener un escenario con clientes únicamente locales. Es decir, argentinos viajando por Argentina. Los hoteles que tenían gran componente de huéspedes internacionales, como por ejemplo los 5 estrellas de Buenos Aires de cadenas internacionales, serán los más afectados, dado que su demanda se verá realmente golpeada. Los ganadores van a ser los hoteles 3 ó 4 estrellas ubicados en entornos naturales. Pero, en esta crisis, todos pierden, el mercado y la demanda bajarán. Habrá varios hoteles que no volverán a abrir, pero esto generará una oportunidad para reconvertirlos y remodelarlos”. Por su parte, el titular de AADESA señala que el nuevo panorama representa también una oportunidad para captar nuevos viajeros: “Si bien la demanda a nivel general no será la misma ya que luego de la pandemia toda la economía será de un tamaño más chico, en términos de cantidad de turistas y pernoctes (y tomando en consideración que los adultos mayores estarán más reticentes a salir de viaje lejos de sus hogares una vez finalizada la cuarentena obligatoria), se estima que los distintos actores del sector del turismo doméstico tendrán la oportunidad de captar la atención de aproximadamente 4 millones de turistas con menos de 60 años que han viajado al exterior durante 2019”. Para concluir, Navarro Ithuralde sostiene: “Este año será para sobrevivir. Quien salga hecho tiene que darse por contento. En la compañía, el objetivo es mantener la misma cantidad de propiedades para preservar el capital de trabajo para el relanzamiento. Aún no sabemos la duración de la crisis, estimamos que será de dos meses más (hasta julio/agosto). Ya se nota un cambio de tendencia en las expectativas de las personas. Se comenzará a reactivar en septiembre y la normalidad llegará a partir de marzo de 2021”.

Alberto Albamonte, representante de Howard Johnson y Days Inn en Argentina

 

“Para nosotros es fundamental el mercado corporativo. Del total de nuestros hoteles, el 70% de la facturación es corporativa y solo el 30%, turística”.

Andrés Kalwill, director de Nuevos Desarrollos de Grupo Alvear

 

“La crisis pega mucho más fuerte en el segmento de hoteles 5 estrellas por la incidencia del costo fijo que representan los sueldos del personal”.

Arturo Navarro Ithuralde, CEO y cofundador de Grupo AADESA 

 

“La mezcla perfecta para el futuro debe tener escala óptima, operación a cargo de un equipo profesional con una marca conocida (ya sea propia o de terceros) y contar con un excelente equipo de trabajo”.

 Iñaki González Arnejo, CEO de Dot Hotels

 

“Desde el punto de vista de la inversión inmobiliaria, los proyectos que ya están en curso no darán marcha atrás, a lo sumo demorarán su apertura”. 

Jimena Faena, vicepresidenta de Marketing, Comunicación y Lealtad de Wyndham

 

“La pandemia reforzará el deseo de hospedarse en una marca que genere confianza”. 

Noel Verger, director de la división Hoteles de LJ Ramos

 

“Habrá casos que no puedan traspasar la tormenta y tendrán que transmutar hacia otra cosa: coliving, geriátricos 
o residencias estudiantiles”.

Fabián Rodríguez Suárez, director gerente de Horwath HTL Argentina

 

“Es un must estar asociado a una marca o cadena hotelera”. “Argentina necesita poner al día su oferta hotelera en la mayoría de los destinos y en casi todos sus segmentos”.

Roberto Amengual, presidente de la Asociación de Hoteles de Turismo (AHT) y de Grupo Amerian

 

“2020 será el año más difícil para la historia de la hotelería en el mundo”.